Darbs ar dzīves plūsmu biznesa panākumiem

Bagātīgai biznesa labklājībai ir viens noslēpums, ko, šķiet, zina tikai daži veiksmīgi uzņēmumi visā pasaulē. Tas ir šāds: Cilvēki ir piesātināti, lai būtu sociālas, savstarpēji saistītas būtnes. Ilgstoši panākumi biznesā ir pilnībā atkarīgi no darba ar cilvēka dzīves plūsmu, nevis pret to.

Pārāk daudz korporāciju darbojas no fundamentālām un dziļi iesakņotām bailēm no trūkuma, kas tās pārvērš par spēcīgām, resursu sagrābtām militaristiskām mašīnām, kas darbiniekus atstāj dziļi atvienotus un neapmierinātus.

No šī domāšanas veida rodas nikns iebiedēšana, liels apgrozījums, kavējumi, atsaukts darbaspēks un galu galā būtiska peļņas samazināšanās.

Šķiet grūti noticēt, ka Foxconn tehnoloģiju rūpnīca Ķīnā īstenoja politiku, kas neļāva viņu konveijera darbiniekiem runāt savā starpā 12-14 stundu maiņu laikā, kas tieši noveda pie vairāk nekā 20 pašnāvībām. Kā tas kādreiz varētu būt labs biznesam? [1]

Vai arī pārdomājiet ASV pasta dienestu, kas 1980. gados ieviesa jaunu, uz peļņu balstītu uzņēmējdarbības modeli ar skarbu vadības stilu. Viņiem bija ātrgaitas pasta šķirošanas mašīnas, kas darbiniekus 10 stundas vienlaikus pārvērta par robotiem. Rezultātā viņiem ātri radās atkārtotas sasprindzinājuma traumas, un pat daži no viņu visvieglāk izturīgajiem darbiniekiem sāka domāt par fantāzijām par turpināšanu nogalināt kaisles. [2]

Cilvēka laimes cēloņsakarības faktori ir arī biznesa veiksmes cēloņsakarības faktori. Labākie uzņēmumi attīsta mūsu nepieciešamību būt savienotiem par spēku, nevis to sasmalcināt kā vājumu.

Piemēram, ņemiet vērā tādus uzņēmumus kā augsto tehnoloģiju firma Gore Associates, auduma Gore-Tex ražotāji un veselīgas pārtikas lielveikals Whole Foods. [3]

Gors ir pastāvīgi labāko Amerikas uzņēmumu sarakstā, kur strādāt. Tam ir trešā daļa no nozares vidējā apgrozījuma, tas ir bijis konsekventi rentabls katram no vairāk nekā 35 darbības gadiem, turpina augt, un tam ir novatoriska, ar lielu peļņu bagāta produktu līnija, par kuru rūpniecība apskauž.

Gore ir mazas, vadāmas darba grupas, kas izvietotas atsevišķās ēkās, un katra no tām ir atbildīga tikai par vienu no saviem produktiem. Viņu organizācija ir vienlīdzīga, nehierarhiska. Viņiem nav izstrādāti stratēģiski plāni, budžeti un algas netiek noteiktas kopīgi.

Tāpat Whole Foods ir atvērta politika, kas ļauj darbiniekiem uzzināt, ko visi nopelna - līdz pat izpilddirektoram, kas rada lielu uzticību un attieksmi “mēs visi esam kopā kopā”. Ja darbinieki vēlas saņemt lielāku atalgojumu, uzņēmums ir pārredzams, kāda veida darbs novedīs pie šāda rezultāta. Rezultāts ir ļoti motivēts, produktīvs darbaspēks ar dziļu kopības izjūtu.

Saskaņā ar antropologa Robina Dunbara pētījumu cilvēki darbojas visu zīdītāju lielākajā sociālajā grupā, un viņiem ir attiecīgi liels neokortekss, lai tiktu galā ar šo sarežģītības pakāpi.

Maģiskais skaitlis, virs kura mēs stipri pārspējam kognitīvo spēju robežas, ir 150. Ja darba vienība ir lielāka par to, tad tā kļūst par bezpersonisku vidi, kas piepildīta ar svešiniekiem. Uzvedības kontrolēšana ir atkarīga no stingriem noteikumiem un hierarhijas, kas savukārt rada nobriedušu teritoriju iebiedēšanai darba vietā.

Darba grupas, kuru skaits ir mazāks par 150, ļauj katram no locekļiem būt vienādiem darba mērķiem, kas ļauj personīgi pazīt viens otru, kļūt par ciešu draudzību un dalīties ar lielāku lojalitāti un saliedētību.

Mēs visi vēlamies, lai mūsu darbs nozīmētu kaut ko vairāk nekā tikai mūs pašus un būtiski mainītu citu dzīvi, pat ja ieguldījums ir mazs. Mēs vēlamies, lai mūsu darbs būtu saistošs un patīkams, un mēs vēlamies, lai mūs atzīst par to, ko mēs ražojam.

Mazākas grupas atvieglo būtiskās labsajūtas sastāvdaļas, kuras, pēc Martina Seligmana [4] vārdiem, raksturo saīsinājums “PERMA”:

Pozitīvas emocijas
Iesaistīšanās
Attiecības
Nozīme
Sasniegums

Uzņēmumiem, kas vēlas uzlabot savu darba kultūru, jāuzņemas kontrole, lai veicinātu pēc iespējas vairāk šo sastāvdaļu, lai izveidotu efektīvāku uzņēmējdarbības struktūru, kas palielina gan darbinieku morāli, gan finansiālo peļņu.

Atsauces

1. Gladvela, M. (2000). Pārejas punkts: cik mazas lietas var radīt lielas atšķirības. Londona: Abaks.

2. Slepkavība pēc pilnvaras: kā Amerika aizgāja pa pastu (2010). Dokumentālā filma; Režisors: Emīls Šiberi; Producents: Džeimss Molls.

3. Griswold, A. (2014). Lūk, kāpēc visa pārtika ļauj darbiniekiem meklēt viens otra algu. Business Insider Austrālija.

4. Seligmans, M. (2002). Autentiska laime: izmantojot jauno pozitīvo psiholoģiju, lai realizētu savu potenciālu ilgstošai piepildījumam. Ņujorka, Ņujorka: Brīvā prese.