Noķerti vidū, vadītāji var pievērsties neētiskiem līdzekļiem

Jauni pētījumi liecina, ka vidējā līmeņa vadītāji var burtiski atrasties nokļuvuši vidū, kad augstākie vadītāji izvirza nereālus mērķus. Tādējādi vidējā līmeņa vadītāji var veicināt neētisku rīcību padoto vidū.

Jaunie atklājumi ir pretrunā ar pārliecību, ka neētiska rīcība sākas augšpusē vai augšup no zema līmeņa pozīcijām.

Pētījumā par lielu telekomunikāciju uzņēmumu Pensilvānijas štata universitātes pētnieki atklāja, ka vidējā līmeņa vadītāji izmantoja virkni taktiku, lai palielinātu savu padoto sniegumu un maldinātu augstāko vadību.

Tomēr vadītāji, iespējams, ir motivēti iesaistīties šajā uzvedībā, jo vadība izvirzīja mērķus, kas nebija realizējami, sacīja Dr. Linda Treviño no Smeal koledžas biznesa.

Tradicionāli, veidojot jaunu struktūrvienību, uzņēmuma augstākā vadība izvirza mērķus, izstrādā stimulus un nosaka noteiktus pienākumus. Tomēr, kad vidējā līmeņa vadītājiem tiek uzdots izpildīt šīs jaunās direktīvas, viņi uzskata, ka mērķus nav iespējams sasniegt.

"Tas, ko mēs atradām šajā konkrētajā gadījumā, bet es domāju, ka tas notiek daudz, ir tas, ka bija šķēršļi, lai sasniegtu šos augstākās vadības izvirzītos mērķus," sacīja Treviño.

“Dažādu iemeslu dēļ mērķi bija nereāli un nesasniedzami. Strādniekiem nebija pietiekami daudz apmācības. Viņi nejutās kompetenti. Viņi nepietiekami labi pārzināja produktus. Klientu bija par maz, un nebija pat laika, lai paveiktu visu darbu. ”

Saskaroties ar šiem šķēršļiem, vidējā vadība veica virkni darbību, kuru mērķis bija maldināt augstāko vadību, uzskatot, ka komandas patiešām izpilda savus mērķus, norāda Treviño.

Pētījumam, kas tiešsaistē publicēts Organizācijas zinātne, Treviño arī, kas strādāja ar Dr. Niki A. den Nieuwenboer, Kanzasas Universitātes organizatoriskās uzvedības un biznesa ētikas docents un João Viera da Cunha, IESEG vadības skolas asociētais profesors.

"Vidējā līmeņa vadītājiem kļuva skaidrs, ka viņu cilvēki nekādi nevar sasniegt šos mērķus," sacīja Treviño.

"Viņi kļuva patiesi radoši, jo viņu prēmijas ir saistītas ar to, ko dara viņu cilvēki, vai tāpēc, ka viņi nevēlējās zaudēt darbu. Vidējā līmeņa vadītāji izmantoja ievainojamības, kuras viņi atklāja organizācijā, lai izdomātu veidus, kā likties, ka viņu darbinieki sasniedz mērķus, kad viņi to nedarīja. "

Pēc pētnieku domām, šīs stratēģijas ietvēra pārdošanas apvienošanu no citas vienības, pasūtījumu attēlošanu kā faktisko pārdošanas apjomu un nodrošināšanu, ka uzņēmuma IT sistēmā ziņoto pārdošanas datu plūsma izskatās normāla.

Vidējie vadītāji dažus no šiem uzvedības veidiem radīja paši, taču viņi arī mācījās taktiku no citiem vadītājiem, norāda pētnieki.

Vidējā līmeņa vadītāji arī izmantoja virkni taktiku, lai piespiestu savus padotos, lai nepieļautu viltību, tostarp atlīdzību par neētisku rīcību un publisku kaunināšanu tiem, kuri nevēlējās iesaistīties neētiskajā taktikā.

"Interesanti, ka tas, ko mēs neredzējām, ir vadītāju uzstāšanās, mēs neredzējām, ka viņi atgrūžas pret nereālajiem mērķiem," sacīja Treviño.

"Mēs daudz zinām par to, ko mēs organizācijā saucam par" balsi ", un cilvēki ir bailīgi, un viņi lielākoties mēdz klusēt."

Pētnieki ierosināja, ka atklājumi varētu sniegt ieskatu citos skandālos, piemēram, Wells Fargo un ASV Veterānu administrācijas slimnīcas pārkāpumos. Viņi piebilda, ka organizāciju augstākajai vadībai būtu jāveic padziļināts darbs, lai izvirzītu reālistiskus mērķus un stimulus.

"Visiem ir mērķi, un mērķi ir motivējoši, taču ir nianses," sacīja Treviño.

"Mērķu noteikšanas teorija saka, ka, ja jūs neesat apņēmies sasniegt mērķi, jo domājat, ka tas nav sasniedzams, jūs vienkārši nometīsit rokas un padosities. Lielākā daļa priekšējās līnijas darbinieku to vēlējās darīt. Bet vadītāji iejaucās, piespiežot viņus rīkoties neētiski. ”

Šāda veida maldināšana var kaitēt organizācijai vairākos veidos, tostarp tās apakšējā līnijā, piešķirot prēmijas, pamatojoties uz šo maldinošo sniegumu, bet arī tāpēc, ka augstākā vadība pieņēma stratēģiskus lēmumus un piešķīra resursus, pamatojoties uz izliktajiem vienības panākumiem.

“Kā jūs varat vadīt uzņēmumu, ja iegūtā snieguma informācija ir viltota? Jūs galu galā pieņemat sliktus lēmumus, ”izteicās Den Nieuwenboer.

Viens no pētniekiem vairāk nekā gadu apkopoja datus etnogrāfiskā pētījuma ietvaros - tāda veida pētījumos, kas prasa, lai pētnieki iedziļinātos savu priekšmetu kultūrā un dzīvē.

Šajā gadījumā etnogrāfs pētīja jaunas vienības ieviešanu telekomunikāciju uzņēmumā. Datu vākšanas ietvaros pētnieks 273 dienas pavadīja ēnot darbiniekus, 20 dienas novēroja vidējā līmeņa vadītājus, noklausījās aptuveni 15 līdz 22 neformālas - pusdienu vai ūdensdzesētāja - pauzes starp darbiniekiem nedēļā un veica 105 formālas intervijas. Tika novērota un dokumentēta mijiedarbība pa tālruni, pa e-pastu un klātienes sanāksmēs.

"Viena no priekšrocībām, ko jums dod šāda veida dati, ir iespēja vērot notiekošo dažādos hierarhijas līmeņos," sacīja Treviño.

“Vidējā līmeņa vadība lielā mērā ir neredzama loma. Kā pētnieks jūs vienkārši neredzat šo lomu ļoti bieži. "

Avots: Penn State